Važnost mentorstva u konkurentnom svijetu

Thomas DeLong, John Gabarro Thomas DeLong, profesor menadžmenta i organizacijskog ponašanja na Harvard Business School. Njegovu knjigu Flying Without a Net urednici Amazon Publishinga uvrstili su na listu „Najboljih deset publikacija o liderstvu“ u ovom stoljeću.  


John Gabarro, profesor organizacijskog ponašanja na Harvard Business School, koautor knjige Breaking Through koja je 2001. dobila prestižnu nagradu George Terry Academy of Management za posebni doprinos praksi i znanosti liderstva i menadžmenta.

Nakon deset godina ubrzanog rasta savjetnička tvrtka srednje veličine Freedman-Miller Consulting iz Seattlea našla se u velikim problemima. Stopa fluktuacije mlađih i starijih suradnika (engl. associates, forma zapošljavanja popularna u SAD-u kada samozaposleni djelatnici, uobičajeno samostalnih djelatnosti, rade u firmama „rame-uz-rame“ s djelatnicima koji su stalno zaposleni u tvrtki, op.ur.) kontinuirano je rasla pa se tvrtka žestoko borila da zadrži dovoljan broj stručnjaka i održi suradnju s postojećim klijentima. O stjecanju novih klijenata, kao osnovnom pristupu izlaska iz krize, nije mogla ni sanjati.

Kultura lojalnosti i suradnje koja je prožimala tvrtku prije nepunih pet godina netragom je nestala: mladi stručnjaci, koji prvenstveno funkcioniraju kao freelanceri, nisu se željeli ugovorima vezivati za tvrtku te su odlazili čim bi netko ponudio bolje uvjete. Ostali, bilo da je riječ o ženama ili muškarcima, uglavnom su odlazili zbog toga što su htjeli očuvati ravnotežu između karijere i privatnog života što im zbog kontinuiranog povećanja obima posla u Freedman-Miller Consultingu nije polazilo za rukom. Osim toga, mladi stručnjaci redovito su se žalili na lidere koji, prema njihovu mišljenju, nisu odvajali dovoljno vremena kako bi im pomogli u rastu i razvoju. S druge strane lideri, partneri u firmi (engl. business partner), kontinuirano su se propitivali o tome zašto bi trebali ulagati toliko energije u podučavanje djelatnika kada će oni – prije ili kasnije – gotovo sigurno napustiti tvrtku.

Freedman-Miller Consulting nije usamljen u kontekstu opisanog problema. Tijekom proteklih sedam godina detaljno smo proučili tridesetak profesionalnih uslužnih tvrtki (PSF – Professional Service Firms): podjednako velike, globalne organizacije kao i manje tvrtke s dvadesetak zaposlenika.

Otkrili smo kako nekada male poslovne organizacije – odvjetničke, konzultantske i računovodstvene tvrtke, investicijske banke, marketinške agencije, bolnice i sveučilišta - s ubrzanim rastom u veličini i složenosti neumitno ulaze u proces svojevrsne “korporatizacije“. Stručnjaci i profesionalci tada iznenada sebe vide kao „puke kotačiće u ogromnom mehanizmu“ sustava o kojima malo što ovisi. Zbog navale sasvim novih pritisaka „od vrha prema dolje“ - u vidu standardizacije procesa, ciljnih prihoda, troškova i dobiti te ostalih instrumenata korporativnog upravljanja – suradnici se sve više počinju osjećati preopterećeno, obespravljeno i otuđeno. Prema riječima jednog od partnera: “...kada se nađem u situaciji da ne prepoznajem djelatnike koje smo vremenom promovirali u partnere, automatski se prestajem truditi u smislu stvaranja ozračja uključivosti”.

Što tvrtke poput Freedman-Millera mogu napraviti kako bi zaustavile opisane štetne trendove? U ovom tekstu tvrdimo da preživljavanje PSF-a umnogome ovisi o oživljavanju mentorstva, institucije koja se prometnula u glavnu žrtvu hiper-konkurentnog okruženja i ubrzanog rasta takvih tvrtki. U nastavku teksta navest ćemo zaključke do kojih smo došli višegodišnjim istraživanjima, a koji se odnose na ključne probleme PSF-a u oživljavanju mentorstva.

Na početku odmah neka bude jasno: reinvencija tradicionalnog mentorskog modela sve je samo ne jednostavna. Pogotovo je to problem učiniti u PSF-ovima u kojima se mentorstvo teško prilagođava sustavnom, korporativnom pristupu zbog toga što mladi stručnjaci ne vole birokratizitane sustave te žele uživati u osobnom tretmanu. Osim toga, tvrtke bi trebale izbjegavati...


Cijeli tekst pročitajte u qLifeu...