Mentorstvo za predsjednike i izvršne direktore

CIJELI TEKST



Kada je David Nish s pozicije glavnog financijskog direktora (CFO) velikog osiguravajućeg društva Standard Life godine 2010. promoviran na funkciju predsjednika uprave (CEO), bio je posve svjestan cijelog niza izazova s kojima se kompanija suočavala. Nakon 185 godina postojanja, jedan od divova osiguravajuće industrije upravo se okrenuo opsežnoj preobrazbi koja ga je iz klasičnog pružatelja usluga osiguranja trebala transformirati u investicijsku tvrtku koja se bavi dugoročnom štednjom i očuvanjem vrijednosti kapitala klijenata. Nish je također znao da će kao ključna osoba u kompaniji morati osobno voditi promjene te da će se radi toga njegove odluke i liderstvo kontinuirano propitivati i provjeravati. Osim toga, bio je posve svjestan činjenice da će se u novoj ulozi susretati sa situacijama s kojima se dotad još nije suočavao. Zbog svega navedenog, Nish je vjerovao kako će mu u procesu transformacije tvrtke koristiti mišljenja i savjeti osobe koja je već prošla slično iskustvo pa se stoga obratio Niallu Fitzgeraldu, bivšem predsjedniku uprave Unilevera.

Odnos koji su potom njih dvojica uspostavili odličan je primjer mentorskog i savjetodavnog procesa koje smo proučavali u sklopu dvogodišnjeg istraživanja s ciljem boljeg razumijevanja suradnje predsjednika uprava i izvršnih direktora s iskusnim mentorima i savjetnicima radi unaprjeđenja osobnih i organizacijskih performansi. Za potrebe istraživanja surađivali smo s desecima visoko pozicioniranih lidera i menadžera koji su posegnuli za savjetima izvan kompanije potraživši pomoć vrhunskih lidera - veterana velikog znanja i iskustva - kako bi brže i efikasnije učili. S obzirom na to da smo htjeli više saznati o tom intrigantnom, te istovremeno slabo dokumentiranom i istraženom fenomenu koji posljednjih godina sve više ulazi u mainstream poslovanja, intervjuirali smo petnaest mentora i dvadeset petoricu predsjednika (CEO) i glavnih financijskih direktora (CFO) koji su angažirali mentore. Stoga ćemo iskoristiti priliku kako bismo im se zahvalili na suradnji, te kako bismo zahvalili organizaciji Chairman Mentors International koja nam je pomogla stupiti u kontakt s njima.

Na temelju svega što smo od njih čuli, zaključujemo da bi svaki predsjednik ili izvršni direktor trebao angažirati mentora za pomoć u promišljanju poslovanja, te da bi lideri i menadžeri - kao potencijalni klijenti - trebali odbaciti kontraproduktivno uvjerenje o tome da se trebaju osloniti „isključivo na vlastite snage“ zbog toga što su „problemi poslovanja teret s kojim se sami moraju nositi“. Također smo naišli na različite suptilne aspekte takvih aranžmana koji se u praksi pokazuju znatno složeniji nego u slučaju mentorstva na nižim rukovodećim razinama.

Naime, kako je riječ o najvišoj poziciji u kompaniji, posebno se treba voditi računa o tome:
- odgovara li mentor kao osoba klijentu - svojim vrlinama, znanjima i kompetencijama,
- na koji način strukturirati mentorske sesije kako bi se ostvarili željeni rezultati,
- kako odrediti prioritete da ne bi došlo do nepotrebnog „zagušenja“ sekundarnim temama i informacijama.

Saznanja do kojih smo došli istraživanjem vrlo su korisna i interesantna te ih stoga dijelimo s čitateljima nadajući se da time utiremo put opsežnijoj implementaciji jednog kvalitetnog i visoko učinkovitog modela učenja i razvoja.