Samoća na vrhu piramide

U modernim kompanijama mentorstvo na nižim hijerarhijskim razinama u posljednje vrijeme vrlo je popularno. Mnoge tvrtke implementirale su različite formalizirane modele koje koriste kako bi potaknule „iskusne starce“ da pomognu mlađim i manje iskusnim kolegama u bržem stjecanju potrebitih znanja, bržem stapanju s prevladavajućom poslovnom kulturom, bržem napredovanju u karijeri te bržem osobnom razvoju i to tako da se ugledaju na „model“ u vidu mentora s kojim surađuju. Navedeni odnosi umnogome nalikuju drevnom odnosu šegrta i majstora, kada šegrt radi i uči pod nadzorom majstora, na temelju majstorovih povratnih informacija, postepeno preuzimajući majstorovo tacitno znanje kako bi na kraju sâm postao majstor.

Ulaganje u opisani pristup učenju i razvoju čini se isplativo. Brojna istraživanja provedena na uzorku djelatnika s malim i srednjim radnim stažem zorno pokazuju kako se u njihovu slučaju mentorstvo pokazalo izuzetno korisno jer im je osiguralo brže napredovanje, veće plaće, veće zadovoljstvo na poslu te u životu općenito. Pristup se također pokazao korisnim za poslodavce koji su na relativno jednostavan način značajno povećavali sveukupnu produktivnost sustava, te privlačili i zadržavali talente.

Većina predsjednika velikih organizacija iskusila je tijekom karijere koristi mentorstva i drugih oblika dodatnog liderskog obrazovanja. No, jednom kada se nađu na samom vrhu organizacijske strukture, mogućnosti za primjerenu suradnju odjednom se sužavaju. Primjerice, Gavin Patterson - koji je 2013. godine postao predsjednik telekomunikacijskog diva British Telecommunications - ispričao nam je kako ga je tvrtka u jednom trenutku namjeravala upisati na vrhunski liderski program Harvard Bussiness Schoola, ali si on nije mogao dopustiti toliko izbivanje s radnog mjesta: „Mogućnost da kao prvi čovjek i najodgovornija osoba kompanije odsustvujete tri mjeseca ravna je nuli!“

Međutim, unatoč tome što je Gavinovo zapažanje posve točno, predsjednici se poput drugih djelatnika tvrtke također trebaju obrazovati kako bi nastavili proces kontinuiranog razvoja te kako bi učinkovito vodili tvrtku. Štoviše, oni pogotovo imaju zadatak izgradnje kvalitetne platforme za testiranje vlastitih ideja i promišljanja.

Sagledamo li pažljivije čime se oni zapravo bave, tada primjećujemo kako predsjednici i izvršni direktori u hiperkompleksnom i kontinuirano promjenjivom poslovnom svijetu odlučuju o raznim pitanjima s kojima se zapravo prvi puta susreću. Primjerice, kao predsjednici obično se za svog mandata prvi puta susreću s preuzimanjem druge tvrtke ili organizacijom obrane od neprijateljskog preuzimanja. Često se prvi puta susreću s ozbiljnom krizom zbog ugrožene reputacije tvrtke. Po prvi se puta susreću s neslogom i divergentnim stavovima moćnih članova tvrtke. Redom se, dakle, susreću s novim izazovima koji od njih traže sasvim nove sposobnosti i talente. Prema riječima jednog uglednog coacha, koji je surađivao s brojnim vrhunskim liderima, u praksi stvari stoje ovako: „Sposobnosti koje su vas dovele do ove pozicije neće vas automatski voditi do novog željenog cilja“.

Prema tome, može se zaključiti kako predsjednicima kompanija - zbog visokih uloga o kojima odlučuju - treba kvalitetno i mudro mentorstvo koje se značajno razlikuje od coachinga. Iako, naime, iskusni coach može odlično propitivati lidere kako bi došao do kvalitetnih spoznaja i uvida, malo ih je koji imaju osobno iskustvo u nošenju s funkcijom predsjednika uprave. Za razliku od toga, mentori su „prošli slično iskustvo jer su nekada radili taj posao“ pa stoga mogu biti uzor. Mentori mogu osigurati pravovremeno i specifično savjetovanje u odgovarajućem kontekstu koji im je poznat iz vlastita iskustva. Klijentu također mogu ponuditi vlastitu mudrost i mrežu poslovnih kontakta što se nerijetko pokazuje presudno važnim u situacijama kada je potrebna konkretna pomoć u rješavanju konkretnih problema. Shodno tome, zaključujemo kako se mentorstvo visokopozicioniranih lidera – predsjednika i izvršnih direktora – razlikuje od formalnog mentorstva na nižim razinama kompanije jer predsjednik uprave samostalno određuje program i dinamiku rada prema vlastitim potrebama.