Istraživanja su pokazala kako takav oblik mentorstva bitno pridonosi performansama kako predsjednika tako i cijele tvrtke. Primjerice, nakon provedene ankete kojom je obuhvaćeno 45 predsjednika uprava koji su sklopili različite mentorske aranžmane, 71 posto ispitanika odgovorilo je kako su „sigurni da su radi mentorstva ukupni poslovni rezultati bolji“. Većina njih (69 posto) potvrdila je da su radi mentorstva kvalitetnije i svrsishodnije odlučivali, a više od dvije trećine ispitanika (76 posto) kazalo je da su radi mentorstva „lakše udovoljavali očekivanjima raznih dionika“. No, vjerojatno najvažnije od svega je to da je čak 84 posto ispitanika priznalo da su im „mentori pomogli izbjeći skupe pogreške“ i „brže svladati potrebne vještine“. Nazvavši ovaj oblik mentorstva „vrlo praktičnim i učinkovitim modelom razvoja“, Patterson je u jednoj rečenici sažeo mišljenje većine ispitanika s kojima smo razgovarali.

Tri glave pametnije su od dvije

Što bi nekom predsjedniku uprave moglo biti vrednije od iskusnog, provjerenog i povjerljivog mentora koji nije zaposlen u njegovoj tvrtki? Odgovor je jednostavan: dva takva mentora! Kada je Paul Geddes 2009. godine postao predsjednik uprave sektora osiguranja Royal Bank of Scotland, odmah je angažirao dvojicu bivših predsjednika - koji su kroz tri i četiri desetljeća vodili poslovanje velikih tvrtki – da mu budu mentori i savjetnici.

Slično tome, Gavin Patterson, koji je s mjesta direktora maloprodaje u rujnu 2013. godine preuzeo mjesto predsjednika uprave British Telecommunications, angažirao je dvojicu mentora: Nialla Fitzgeralda (bivšeg predsjednika uprave Unilevera) i Davida Simona (bivšeg predsjednika British Petroleuma).

Iako će površni promatrači isprva zaključiti kako takvi angažmani mogu izazvati samo zbrku, iskusni lideri svjesni su činjenice da svaki čovjek - pa tako i najbolji mentor i savjetnik - ima neke svoje „slijepe točke“ percepcije (engl. blind spots of leadership) koje se ponekad poklapaju s klijentovim. Stoga se istodobnom suradnjom s dvama mentorima značajno smanjuje mogućnost pogreške jer se povećava mogućnost provjere promišljanja (mentalnih modela) međusobnim upotpunjavanjem znanja ljudi s velikim iskustvom koji su se ranije suočili sa sličnim kompleksnim problemima.

Raznovrsniji i složeniji izazovi lakše će se riješiti kada imamo više mentora. Predsjednik uprave jednog velikog komunalnog poduzeća ovako je sažeo svoj stav o tome: „Model dvaju mentora za mene je idealan. Nikada ga ne bih mijenjao za model po kojem bih provodio dvostruko više vremena s bilo kim od njih.“