Pronaći mentora koji vam najbolje odgovara

Ako opisani model mentorstva donosi konkretnu i opipljivu korist te značajno pridonosi razvoju predsjednikovih sposobnosti, zašto praksa nije šire rasprostranjena? Najveći problem je u tome što se adekvatne mentore - koji će u svim potrebnim aspektima odgovarati klijentu - teško pronalazi.  

Stoga nije neuobičajeno da se u tome procesu angažira predsjednik nadzornog odbora tvrtke kako bi svojim kontaktima i iskustvom pomogao predsjedniku uprave da pronađe primjerenog mentora. Paul Geddes je 2009. godine bio na čelu sektora osiguranja u Royal Bank of Scotland te je stoga bio potencijalni kandidat za mjesto predsjednika uprave. Upravo u to vrijeme Europska komisija donijela je nove propise koji su nalagali da se osiguravajuća djelatnost izdvoji iz RBS-a, pa je Geddes u kratkom vremenskom periodu morao pripremiti tvrtku za značajno drugačije uvjete poslovanja. Kasnije je jednom prilikom o tome rekao: „U kratkom vremenskom periodu morao sam mnogo toga napraviti... riječju, morao sam jako brzo učiti.“ U svemu tome mnogo mu je pomogao predsjednik nadzornog odbora koji mu je prvi sugerirao angažiranje mentora te je kasnije i sâm postao dio mentorskog procesa.

Međutim, u poslovnom svijetu u posljednje vrijeme primjetna je pojava zanimljive alternative kolegama koji preko svojih konekcija predsjednike povezuju s mentorima: ugledni vanjski savjetnici koji preuzimaju na sebe ulogu svojevrsnog posrednika. Riječ je, naime, o profesionalnim „match-makerima“ koji koriste vlastitu mrežu poslovnih kontakata te je uparuju s vlastitim spoznajama o osobnim i stručnim karakteristikama predsjednika kako bi im pronašli primjerene mentore. Potom sudjeluju na sastancima potencijalnog klijenta i mentora kako bi osobno svjedočili susretu prateći pritom detalje verbalne i neverbalne komunikacije koja se među njima odvija. Nakon prvog sastanka obično slijedi niz razgovora kako bi obje strane procijenile može li njihov odnos biti učinkovit te može li polučiti očekivane rezultate. Prema tome, razlika u odnosu na formalne mentorske programe na nižim organizacijskim razinama - kada se djelatnicima dodjeljuju raspoloživi mentori - očita je na prvi pogled.

Svi mentori obuhvaćeni našim istraživanjem u karijeri su bili predsjednici uprave, a kompanije za koje su nekada radili nisu bile povezane s organizacijom klijenta što je posebno pogodan profil jer zadovoljava tri važna kriterija:
1. potrebu za relevantnim iskustvom,
2. širinu perspektive,
3. povjerenje (jako važno).

Pod relevantnim iskustvom obično se podrazumijeva situacija kada je mentor određeni period vremena „sjedio u vrućoj fotelji“ predsjednika uprave velikog, kompleksnog poduzeća te da je pritom ostvario zavidan uspjeh. Primjerice, Geddes je govorio o mentorima koji su barem „10 do 15 godina ispred svojih klijenata po godinama staža i iskustvu“. Mnogi iskusni lideri iz našeg istraživanja formalno su bili umirovljenici koji su istovremeno često angažirani kao članovi nadzornih odbora nekih drugih tvrtki.

Pod širinom perspektive obično se podrazumijeva da mentori imaju sposobnost drugačijeg promišljanja poslovanja, da imaju sposobnost sagledavanja situacije iz različitih perspektiva te da razumiju kako kompaniju doživljavaju razni dionici na tržištu. Uzmimo za primjer Nokiju koja je u jednoj fazi bila lider na tržištu mobilne telefonije da bi se potom suočila s dramatičnim padom poslovnih rezultata pod naletima Applea i Samsunga. Kako bi zaokretom u poslovanju spasio tvrtku, nadzorni odbor Nokije 2010. godine za predsjednika uprave postavio je Stephena Elopa iz Microsofta. Na nagovor predsjednika nadzornog odbora, Elop je započeo mentorski odnos s Peterom Sutherlandom, bivšim predsjednikom British Petroleuma i Goldman Sachs Internationala. Sutherland je bio Elopov osobni mentor i savjetnik te je iznimno pozitivno utjecao na Elopa pa se njihova suradnja vremenom pokazala vrlo korisnom i produktivnom. Elop je Kanađanin te je kao takav - usprkos velikom iskustvu u biznisu - imao problema s poznavanjem europskih propisa o korporativnom upravljanju pa se Sutherlandova pomoć u tom i mnogim drugim aspektima pokazala neprocjenjivom . Pored toga, Sutherland je mogao objektivno procijeniti hoće li Elopova nova strategija osigurati pozitivne pomake. (U rujnu 2013. godine Nokia je prodala „Devices and Services division“ Microsoftu čime su dioničari odlično zaradili.)