Na koncu treba istaknuti kako je povjerenje najvažnija komponenta odnosa klijent – mentor koja potiče brojne predsjednike da potraže savjete iskusnih stručnjaka izvan tvrtke. Glavni financijski direktor BAE Systems o tome je rekao: „S mentorom koji dolazi iz tvrtke može se ograničeno raspravljati o uskom broju tema.“ Osim toga, brojnim predsjednicima suviše je rizično otkrivati vlastite „rupe u znanju“ ili nedoumice drugim članovima uprave. Martine Verluyten, glavna financijska direktorica Umicore SA, godinama je surađivala s vrsnim mentorom te je ovim riječima ocijenila suradnju: „Najbolji efekti mentorstva javljali su se kada smo otvoreno i bez straha razgovarali o mojim snagama i slabostima. Za razliku od toga, najmanje sam učila u situacijama kada sam prikrivala pravo stanje stvari praveći se da sve znam.“

Govoreći o toj temi „s druge strane stola“ - sa stanovišta mentora - Roger Carr (trenutačno predsjednik BAE Systems i jedan od dvojice Geddesovih mentora) naglasio je kako je vrlo važno da klijenta „…diskretno i povjerljivo savjetuje osoba koja ni na koji način nije povezana s društvom… te sigurno nije na platnoj listi tvrtke.“


Učinkovito mentorstvo

Najuspješniji mentorski odnosi dokazano su utemeljeni na jasno utvrđenim pravilima kojima se prije svega osigurava maksimalna povjerljivost i tajnost podataka (engl. total confidentiality prema kojem, primjerice, ni predsjednik nadzornog odbora - kao nadređeni predsjedniku uprave - ne može dobiti informacije od mentora o tome kako napreduje suradnja, op.ur.) jer se time klijent ohrabruje na otvaranje bez straha od reperkusija. Unutar tih okvira dizajnira se cijeli proces sa središnjim ciljem obiju strana: pomoći predsjedniku uprave da brzo i efikasno uči kako bi što uspješnije obavio posao.

Pravila mentorskog angažmana odražavaju očekivanja da će obje strane aktivno raditi na tome da se utvrde prioriteti suradnje te da će se aktivno pripremati za susrete koje utvrđuje i organizira klijent, tj. predsjednik uprave. Naime, iako svi znamo koliko je teško uvrstiti dodatne sadržaje u prenatrpane predsjedničke rasporede, sastanci s mentorom moraju se odvijati prema unaprijed utvrđenom redu od kojeg se ne smije tek tako odstupati. Osim toga, sastanci bi se trebali odvijati prema formalnom dnevnom redu (koji se na vrijeme treba dostaviti mentoru kako bi se kvalitetno i na vrijeme pripremio) prethodno usklađenom s predsjednikovim prioritetnim temama.

Nadalje, treba kazati kako mentorske sesije ne moraju biti česte, ali se moraju odvijati redovito prema planu s time da prema potrebi mogu trajati duže od dogovorenog kako bi se kvalitetno obradile predviđene teme. Dakle, važno je unaprijed definirati datume i staviti ih u kalendar jer se tako predsjedniku omogućava da „škakljiva pitanja“ ostavi za razgovore s mentorom. Robert Swannell, predsjednik nadzornog odbora kompanije Marks & Spencer, pričao nam je o tome zašto se kod novog predsjednika uprave zalagao za mentora: „Željeli smo da to bude službeno, da svi znaju kako tvrtka spremno plaća troškove mentorstva pa stoga očekuje da se mentorstvu ozbiljno pristupi.“

Na koncu treba kazati kako se unatoč naizgled rigoroznoj strukturi razmjena znanja između mentora i klijenta odvija spontano, prvenstveno kroz pričanje priča (engl storytelling). Većina mentora kazala nam je kako tijekom suradnje s klijentima uglavnom razgovaraju o prethodnim radnim i životnim iskustvima mentora koja potom zajednički povezuju s razvojnim temama klijenta. Pritom se ne razgovara samo o uspješnim potezima i odlukama već jednako tako i o lošim odlukama, negativnim posljedicama, koje su loše odjeknule u medijima ili su čak rezultirale otpuštanjem radnika te padom cijena dionica na burzi.

„Zajednička nit uspješnih mentorskih odnosa prvenstveno se ogleda u iskrenom savjetovanju utemeljenom na realnom životnom iskustvu“, izjavio je Carr, vrhunski stručnjak s višegodišnjim mentorskim iskustvom. „Vjerodostojnost prethodnih riječi proizlazi iz rezultata moje suradnje s klijentima koji su konkretni, vidljivi i mjerljivi.“

Nalazi istraživanja također zorno pokazuju koja je prava snaga takvih priča te u kojoj mjeri one potiču učenje i razvoj. Priče, naime, pobuđuju emocije i empatiju te se mnogo lakše pamte od drugih oblika dijeljenja informacija ili ideja. Prezentiranje značajnih događaja kronološkim slijedom, raznih odluka koje su pratile te događaje te posljedica odlučivanja ureže se u pamćenje slušatelja mnogo lakše od agresivnog nametanja lekcija.