Osim toga, u pričama se uvijek radi o nekom drugom, a ne o slušatelju, pa se tako stvara sigurni prostor u kojem slušatelj može u sebi razmišljati o priči koju je čuo i propitivati se o tome „što bih ja napravio u sličnoj situaciji?“ Tako se mentorska sesija pretvara u ugodan i produktivan dijalog, a ne u puko prenošenje osobnih perspektiva mentora klijentu. Gavin Patterson ovako je opisao vlastito iskustvo suradnje s mentorom: „Mentorstvo je zapravo zajednički razvoj na licu mjesta u kojem nema previše mjesta za pripreme. Ispred vas su stvarni problemi koje dijelite s iskusnom osobom čime se stvara istinska nova vrijednost.“

Kao znanstvenicima, nama je najzanimljiviji bio psihološki utjecaj mentorovih priča te njihovo poticajno djelovanje na predsjednike. David Nish o tome je rekao: „Način na koji mi je mentor pričao o vlastitim iskustvima nadmašio je sva moja očekivanja. Jednostavno rečeno, vratio mi je samopouzdanje i uvjerio me u neograničene mogućnosti. Njegovu mudrost danas pokušavam prenijeti na svoje ljude…prvenstveno mislim na vjeru kako je sve moguće i dohvatljivo.“

Slično mišljenje izrazio je Chris Jones, predsjednik kompanije Welsh Water, koji nam je pričao o svojoj suradnji s mentorom te o tome da mu je mentor prenosio primjere iz njegova bogatog iskustva naglašavajući pritom slične obrasce u problemima s kojima se Jones susretao kako bi mu objasnio što će u njegovu slučaju dobro funkcionirati, a što neće dobro funkcionirati. „Kada o vlastitim problemima razgovarate s nekim tko ima iskustvo sličnih situacija i izazova, lakše povjerujete da ste na pravom putu.“

Što mentor dobiva iz mentorskog odnosa?

U ovom tekstu naveli smo niz koristi na koje predsjednici i izvršni direktori mogu računati angažiraju li vrhunskog mentora. No, što angažman donosi mentorima, eminentnim stručnjacima koji svoje slobodno vrijeme mogu ispuniti drugim važnim aktivnostima? Dubinski intervjui petnaestorice mentora odgovaraju na ovo pitanje.

1. Utjecaj. Naše istraživanje i intervjui klijenata i mentora pokazali su kako svaka strana u tom odnosu traga za različitim elementima poklapanja. Predsjednici uprava brinu o reputaciji mentora, relevantnim kompetencijama i kompatibilnosti životnih vrijednosti. S druge strane mentori procjenjuju otvorenost klijenta, spremnost na učenje te sveukupni potencijal za uspjeh. Mentori su spremni dijeliti mudrost s drugim ljudima, s time da tu istu mudrost ne žele tratiti na nezainteresirane pojedince. Drugim riječima rečeno, mentori su motivirani samo onda kada vide da se njihov trud isplati.

2. Osobno učenje. Mentori također procjenjuju klijentove vještine, znanje, sposobnosti učenja i osobnog razvoja svjesni da među njima postoje određene razlike: u poznavanju industrije, karijeri, kulturi, geografskoj pripadnosti ili generacijskom iskustvu. Svejedno, uživaju u iskustvu povezivanja s liderima novih generacija. Niall Fitzgerald, bivši predsjednik Unilevera, tvrdi da ga mentorstvo „održava u kontaktu s najnovijim kretanjima i izazovima današnjice“ tako da iz svega toga i on uči, prije svega o tome kako novo i staro promišljanje povezati s novim problemima otvarajući vrata novim mogućnostima.

3. Naknada za mentorske usluge. U većini slučajeva mentor prima ugovorenu naknadu koja obično predstavlja mali udjel u njegovom ili njezinom prihodu, pogotovo u neto iznosu. Mnogi sudionici istraživanja rekli su da bi nastavili s mentorstvom čak i u slučaju da nisu plaćeni. Ugovorne odredbe fokusiraju se na reguliranje odnosa u kojem će obje strane ostvariti svoje ciljeve na najbolji mogući način.