�etrnaest na�ela, sedam smrtnih bolesti i neke prepreke

W. Edwards Deming W. Edwards Deming, ugledni profesor i još ugledniji poslovni savjetnik koji je presudno utjecao na spektakularni gospodarski razvoj Japana nakon završetka Drugog svjetskog rata, te na obnovu ameriďż˝ke automobilske industrije u kasnim osamdesetim prošlog stoljeďż˝a. Pojedini struďż˝njaci njegove revolucionarne ideje usporeďż˝uju s onima Kopernika, Darwina i Freuda smatrajuďż˝i ga "ocem treďż˝e faze industrijske revolucije".

Tekst u nastavku izvadak je iz knjige The Deming Management Method, svjetskog bestselera prodanog u milijunima primjeraka širom svijeta, istinskog klasika znanstvenog podruďż˝ja "upravljanja kvalitetom", u kojem autorica pojašnjava Demingov jedinstveni pristup upravljanju sustavima kroz tzv. ďż˝etrnaest naďż˝ela, sedam smrtnih bolesti menadďż˝menta i još nekih prepreka uspješnom voďż˝enju.

 
�ETRNAEST NA�ELA

Prvo na�elo: Ustrajati na kontinuiranom unaprje�enju proizvoda i usluga

Dr. Deming tvrdi da se lideri i menadďż˝eri suoďż˝avaju s dvije vrste problema: s onima povezanima sa sadašnjošďż˝u i s onima koji su povezani s buduďż˝nošďż˝u - pod pretpostavkom da tvrtka ima buduďż˝nost te da ďż˝e nastaviti poslovati.

Sadašnji su problemi povezani s neposrednim potrebama kompanije: kako odrďż˝ati kvalitetu, kako uskladiti proizvodnju i prodaju, budďż˝ete, zapošljavanje, podjelu dobiti, usluge, odnose s javnošďż˝u, planiranje i predviďż˝anje. Širom svijeta brojne kompanije intenzivno se bave upravo takvim problemima, a mnogo manje buduďż˝nošďż˝u. Jedan od razloga leďż˝i u ďż˝injenici da se lideri i menadďż˝eri smjenjuju svake dvije do tri godine pa su njihovi interesi stoga kratkoroďż˝ne prirode: uglavnom se bave kvartalnom profitabilnošďż˝u ne misleďż˝i pritom previše o tome što ďż˝e s tvrtkom biti za pet i više godina. Jer, što kompaniji znaďż˝i kvartalno poveďż˝anje profitabilnosti od 25 posto ako ďż˝e za nekoliko godina nestati s trďż˝išta?

"Prepustiti se 'uďż˝inkovitom' rješavanju kolopleta trenutaďż˝nih problema lakše je nego promišljati buduďż˝nost," primjeďż˝uje dr. Deming. "No, ako se buduďż˝nost aktivno ne promišlja, ako se ne razviju planovi za njezino ostvarenje, ozbiljna tvrtka ne moďż˝e oďż˝ekivati dugoroďż˝nu opstojnost".

S druge strane, djelatnici koji rade u kompaniji koja brine i ulaďż˝e u buduďż˝nost osjeďż˝aju se sigurnima pa stoga rjeďż˝e prelaze drugom poslodavcu koji više obeďż˝ava.

Mnoge tvrtke misle da su pukim navoďż˝enjem cilja kontinuiranog unaprjeďż˝enja proizvoda i usluga u izjavi o misiji isti adekvatno riješile. Meďż˝utim, dr. Deming se pita koliko je tu rijeďż˝ samo o formalnom naďż˝elu, a koliko o stvarnoj brizi? Stoga liderima i menadďż˝erima preporuďż˝uje da ozbiljno promišljaju buduďż˝nost te da aktivno planiraju metode kojima ďż˝e ostvariti razvoj i nastaviti poslovanje.