Problemi u edukaciji lidera

Programi razvoja lidera uglavnom su neuďż˝inkoviti, i to ponajviše zbog toga što su usmjereni u pogrešnom pravcu. Bilo da je rijeďż˝ o sveuďż˝ilišnim programima - seminarima ili raznim treninzima - unatoďż˝ tome što je oďż˝ito rijeďż˝ o vrlo vaďż˝nom fenomenu sustav edukacije jednostavno ne uspijeva stvoriti kvalitetne lidere. A da je tome tako ukazuje ďż˝injenica da je o liderstvu, njegovim kljuďż˝nim komponentama i utjecaju koje ono ima na ljude, organizacije i ďż˝itave nacije objavljeno više od 20.000 knjiga i stotine tisuďż˝a znanstvenih i struďż˝nih ďż˝lanaka.

Pa ipak, unatoďż˝ tisuďż˝ljetnoj riznici kolektivnog znanja o fenomenu vodstva, povjerenje u lidere na niskim je granama i ne prestaje srozavati se. Sedamdeset i sedam posto ispitanika u ďż˝etrdeset pet zemalja tvrdi da svijet prolazi kroz "duboku krizu liderstva", što znaďż˝i da se povjerenje spustilo na najniďż˝e grane od kada se provode sliďż˝ne ankete i biljeďż˝e podaci.

Rijeďż˝ je, naime, o kljuďż˝nim rezultatima ispitivanja javnog mnijenja - pod nazivom "Nacionalni indeks liderstva" (National Leadership Index, NLI) - provedenog u 45 zemalja svijeta u 2012. godini, u suradnji Center for Public Leadership s Harvard Kennedy Schoola i Merriman River Group. Rijeďż˝ je o godišnjem istraďż˝ivanju javnog mnijenja u trinaest razliďż˝itih ďż˝ivotnih podruďż˝ja koje se provodi u domenama od poslovnog i neprofitnog sektora do politike i religije. U svega dvjema kategorijama - vojsci i zdravstvu - povjerenje u lidere ocijenjeno je iznadprosjeďż˝nim ocjenama. U ostalih jedanaest kategorija ocjene su pale ispod prosjeka ili su tamo veďż˝ bile. Pritom se pokazalo da ljudi širom svijeta najmanje vjeruju politiďż˝kim liderima i liderima u gospodarstvu - iskazana razina povjerenja u ove dvije kategorije tek je nešto viša od razine "uopďż˝e im ne vjerujem".

U posljednja dva desetljeďż˝a 30% predsjednika s liste Fortune 500 na funkciji se zadrďż˝alo kraďż˝e od tri godine. Stopa neuspjeha top-menadďż˝menta u prošlosti rijetko kada se spuštala ispod razine od 30%, s time da se ponekad penjala i do 75%. Svjetski prosjek zadrďż˝avanja direktora na funkciji pao je s 9,5 godina 1995. na današnjih 7,6 godina. Kako navodi Center for Creative Leadership, u prvih osamnaest mjeseci na poslu ďż˝ak 38% novih direktora nije zadovoljilo poslodavce.  

Pa ipak, izgleda da glavni uzroci neuspjeha nemaju baš nikakve veze s kompetentnošďż˝u, znanjem ili iskustvom osoba na vodeďż˝im pozicijama. Sydney Finkelstein, autor knjige Why Smart Executives Fail te David Dotlich i Peter C. Cairo u svojoj knjizi Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb To The Top And How To Manage Them iznose uvjerljive uzroke neuspjeha lidera i menadďż˝era širom svijeta koji su uglavnom povezani s osobinama liďż˝nosti: egocentriďż˝nošďż˝u i pomanjkanjem duhovne (SQ) i emocionalne (EQ) inteligencije.

U provokativnom ďż˝lanku, objavljenom na blogu magazina Harvard Business Review, autor knjige Confidence: Overcoming Low Self-Esteem, Insecurity, and Self-Doubt Tomas Chamorro-Premuzic tvrdi da su ďż˝ene u svijetu liderstva uspješnije od muškaraca: "Glavni uzrok neravnopravnom rodnom omjeru u menadďż˝mentu naša je nesposobnost da razlikujemo samopouzdanost od kompetentnosti. Naime, kao ljudska biďż˝a znakove samopouzdanja obiďż˝no pogrešno tumaďż˝imo te ih interpretiramo kao da su pokazatelji kompetencije pa smo zbog toga skloni pogrešno vjerovati da su muškarci (zbog velikog samopouzdanja) bolji lideri od ďż˝ena". Rijeďż˝ju, u kontekstu liderstva izgleda da se jedina "prednost" muškaraca nad ďż˝enama ogleda u pojaďż˝anoj egocentriďż˝nosti - zamaskiranoj u karizmu i šarm - koja se pogrešno izjednaďż˝uje s liderskom kvalitetom.

Chamorrow-Premuzic nadalje argumentira kako se zbog toga formira paradoksalni obrazac: upravo su psihološke osobine - koje muškarcima omoguďż˝uju lakše i brďż˝e uspinjanje na sam vrh korporacijske ili politiďż˝ke piramide - uzrok njihova kasnijeg pada! Naime, osobine koje su im potrebne da dobiju posao zapravo se umnogome razlikuju od kvaliteta koje su im potrebne da uďż˝inkovito odrade posao. Posljediďż˝no, nekompetentni ljudi preďż˝esto se promoviraju na liderske i menadďż˝erske funkcije, dok oni sposobniji pri izboru ostaju u njihovoj sjeni.

"Praktiďż˝ki svugdje u svijetu muškarci su skloni smatrati se pametnijim od ďż˝ena", navodi Chamorrow-Premuzic. No, "arogancija i pretjerano samopouzdanje obrnuto su proporcionalni liderskim kvalitetama meďż˝u kojima je 'sposobnost izgradnje i odrďż˝anja timova visoke uďż˝inkovitosti' vjerojatno na prvome mjestu". Nadahnuti ljude pod svojim vodstvom i suraďż˝ivati na zajedniďż˝kim interesima grupe, ostavljajuďż˝i pritom sebiďż˝ne ciljeve po strani, za liderstvo je takoďż˝er neobiďż˝no vaďż˝no. I doista, bilo da je rijeďż˝ o sportu, politici ili biznisu, najbolji lideri obiďż˝no su skromne osobe - a skromnost, bilo da je prirodno ili odgojem uvjetovana, mnogo je ďż˝ešďż˝a osobina ďż˝ena nego muškaraca.


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu