Partneri
Tema mjeseca: qLife No.31:INTELIGENTNA ORGANIZACIJA
Članak: Organizacijska inteligencija i menad�ment znanja, Karl Albrecht
Organizacijska inteligencija i menad�ment znanja
Karl Albrecht Karl Albrecht, doktor znanosti, poslovni savjetnik, predava� i publicist. Autor je više inovativnih koncepcija liderstva i menad�menta. Primjerice, stru�na javnost smatra ga "ocem korisni�ke revolucije" koja je pa�nju tvrtki okrenula prema potrebama potroša�a i klijenata. Uvršten je na listu 100 najpoznatijih mislilaca liderstva, menad�menta i organizacijskog razvoja.
Kada su vatrogasci pohitali ugasiti veliki šumski po�ar u okolici San Diega, na vidjelo su isplivali problemi pravne jurisdikcije i nefleksibilnih pravila za postupanje u kriznim situacijama, što je prouzro�ilo ogromne izazove svim subjektima uklju�enima u operaciju. Timovi vatrogasaca i oprema pod upravom California Department of Forestry bili su pod velikim pritiskom jer su se istovremeno borili na više aktivnih po�arišta. �upanijske i gradske slu�be, kao i lokalne vatrogasne postaje, našle su se u organizacijskoj konfuziji jer je ubrzo svima postalo jasno da su lokalni resursi - godinama neadekvatno odr�avani i obnavljani - neprimjereni za borbu s vatrenom stihijom.
Tijekom prvih dana krize, prije nego što je vatra izmakla kontroli i uništila više od tisu�u domova, zrakoplovna jedinica US Navy ponudila je pomo� u vidu pedesetak specijalnih helikoptera-kanadera smještenih u obli�njoj lokalnoj bazi kojima su mogli pomo�i u gašenju vatrene stihije. Pa ipak, iako je pomo� ponudio sâm komandant jedinice, menad�eri California Department of Forestry koji su koordinirali vatrogasne operacije istu nisu prihvatili. Proceduralna pravila su, naime, nalagala da se svaka izvanjska pomo� - koja se uobi�ajeno odnosi na privatne tvrtke - mo�e anga�irati samo u slu�aju da piloti i oprema imaju sve potrebne dozvole i certifikate te da su uskla�eni s dr�avnom regulativom u tom podru�ju. Prema tome, piloti US Navy koji su se mogli uklju�iti u borbu s vatrenom stihijom morali su biti certificirani za posao gašenja po�arišta, dok je oprema morala imati brojne dozvole i dokumente o odr�avanju pa je zbog toga dr�avna birokracija odbila mornari�ku pomo�. To je razlog zbog kojeg je vojno zrakoplovstvo besposleno �ekalo u pripravnosti dok su domovi civila gorjeli doslovce pred njihovim o�ima.
Sindrom silosa
U skladu s ovim i bezbrojnim drugim sli�nim primjerima ne mo�emo drugo nego zaklju�iti kako su ljudska bi�a genetski predodre�ena razmišljati i reagirati individualno i lokalno, a ne kolektivno i globalno. Op�a tendencija ve�ine lidera, menad�era i djelatnika tvrtki - koja se toliko ukorijenila da ju mo�emo smatrati nekom vrstom "organizacijskog instinkta" - ogleda se u potpunoj identifikaciji sa svojom "grupom" (odjelom, sektorom ili nekim drugim podru�jem specijalizacije). Shodno tome, slobodno mo�emo ustvrditi kako je "sagledavanje šire slike" (kao sposobnost istovremenog analiziranja i integriranja u sklopu istovjetnog misaonog procesa) klju�na sposobnost koja razdvaja istinske od prosje�nih lidera.
U kontekstu promatrane pri�e o po�aru u San Diegu posebno je ironi�no to što se termin "helikoptersko razmišljanje" (engl. helicopter thinking) �esto koristi u situacijama kada se �eli ukazati na ne�iju sposobnost konceptualnog promišljanja, odnosno ispravnog uo�avanja (osvještavanja) na�ina na koji se elementi situacije uklapaju u širu cjelinu, te "glatkog i hitrog" kretanja razli�itim razinama neposrednog iskustva i apstraktne konceptualizacije.
Ve�ina lidera i menad�era u svojoj je karijeri iskusila akutnu frustraciju u brojnim pokušajima mobilizacije i pokretanja organizacije u smjeru klju�nih prioriteta (promjena ili unaprje�enja), samo kako bi na kraju uvidjeli da se njihove ideje sabotiraju zbog tzv. silos efekta. Rije� je, naime, o tome da se �esto doga�a da se kvalitetne ideje - nakon "slijetanja" u pojedine organizacijske silose - na neki na�in i iz nekog razloga lokaliziraju i "sjeckaju" na sastavne dijelove koji nakon toga više ne �ine koherentnu cjelinu. Tako, primjerice, osoblje zadu�eno za upravljanje ljudskim potencijalima kvalitetnu ideju uobi�ajeno sagledava iz vlastite uske perspektive prepuštaju�i "ostatak" drugima. Jednako tako, in�enjeri i tehni�ari reagiraju na temelju vlastitog svjetonazora, a izazove promatraju i razumiju u granicama poznatih procedura i pravila. Iz istog su razloga marketinški i prodajni "klanovi", kao i operativci na terenu, skloni okrenuti se i baviti se segmentom koji razumiju te ne vide dalje od njega.
