Partneri
Tema mjeseca: qLife No.31:INTELIGENTNA ORGANIZACIJA
Članak: Organizacijska inteligencija i menad�ment znanja, Karl Albrecht
Zbog toga se �esto doga�a da se pojedini aspekti poslovanja - koji se iz bilo kojeg razloga ne uklapaju u silose - jednostavno izgube: naj�ešï¿½e se potiho delegiraju "prema gore", na razinu top menad�menta ili se zagube na razini voditelja pojedina�nog silosa koji ne vide kako se uklapaju u "širu sliku" cjelovitog poslovanja. Upravo se u tome ogleda osnovna svrha vodstva koji apstraktne koncepcije mora prenijeti u novu organizacijsku realnost. Pa ipak, zbog pomanjkanja talenta, energije ili znanja, te izostanka adekvatnih uvjeta u organizaciji, nade i aspiracije brojnih lidera i menad�era ostaju neispunjene i neostvarene.
Me�utim, nisu samo kvalitetne ideje �rtve silos efekta. Efekti opisanog sindroma uo�ljivi su na razini svakodnevnog poslovanja.
Upravo se to dogodilo u pustinji na jugozapadu SAD-a kada su tehni�ari tvrtke za proizvodnju nuklearne energije zapo�eli sa spajanjem novog reaktora, opazivši kako su grafitne šipke za upravljanje ja�inom nuklearne reakcije prevelike, te da ne stanu u projektirane kanale u blokovima nuklearnoga goriva. Ovdje treba naglasiti da je rije� o fundamentalno va�noj �injenici koja je u konstrukciji reaktora jednako bitna kao, primjerice, veli�ina i debljina guma u konstrukciji osobnih vozila. Kada su menad�eri krenuli istra�ivati što se zapravo dogodilo, otkrili su da je za promjenu odgovoran odjel dizajna sustava pogonskog goriva koji je procijenio da treba promijeniti veli�inu utora za šipke. Me�utim, o�ito je kako im nije palo na pamet da o promjeni obavijeste druge ljude, a pogotovo odgovorne osobe za dizajn grafitne šipke kako bi se prilagodili novinama. Tako se - na kolektivnoj razini - cjelokupna organizacija pokazala izrazito "glupom" i smiješnom, naro�ito ako se ima u vidu da su dva involvirana odjela smještena "vrata do vrata", što im o�ito nije pomoglo da sinkroniziraju pojedina�ne aktivnosti i zadatke.
Albrechtov zakon
Posljednjih tridesetak godina profesionalne karijere proveo sam okru�en organizacijskim ludilom, tješe�i o�ajne, frustrirane, zbunjene i ljutite ljude. Godinama sam promatrao brojne inteligentne, entuzijasti�ne i vrlo motivirane osobe kako se bore s bezumnom birokracijom te kako na kraju jednostavno pregore i pretvore se u cinike ili trpke kritizere. Kao savjetnik za organizacijski razvoj, svjedo�io sam nevjerojatnoj lepezi obrazaca neuspjeha, u brojnim organizacijama razli�itih industrija. Zbog toga sam posve siguran kako su spomenute tvrtke do�ivjele tr�išni neuspjeh prvenstveno zbog vlastite unutarnje neprilago�enosti, a mnogo rje�e zbog konkurencije.
Nakon tridesetak godina menad�erskog iskustva i sedam godina savjetništva, potaknut sam da prili�no neskromno predlo�im tzv. Albrechtov zakon:
Okupljeni u okvirima grupe ili organizacije, inteligentni ljudi vremenom uobi�ajeno po�inju iskazivati simptome kolektivne stupidnosti.
Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu
