Va�nost mentorstva u konkurentnom svijetu

Thomas DeLong, John Gabarro Thomas DeLong, profesor menadďż˝menta i organizacijskog ponašanja na Harvard Business School. Njegovu knjigu Flying Without a Net urednici Amazon Publishinga uvrstili su na listu „Najboljih deset publikacija o liderstvu“ u ovom stoljeďż˝u.  


John Gabarro, profesor organizacijskog ponašanja na Harvard Business School, koautor knjige Breaking Through koja je 2001. dobila prestiďż˝nu nagradu George Terry Academy of Management za posebni doprinos praksi i znanosti liderstva i menadďż˝menta.

Nakon deset godina ubrzanog rasta savjetniďż˝ka tvrtka srednje veliďż˝ine Freedman-Miller Consulting iz Seattlea našla se u velikim problemima. Stopa fluktuacije mlaďż˝ih i starijih suradnika (engl. associates, forma zapošljavanja popularna u SAD-u kada samozaposleni djelatnici, uobiďż˝ajeno samostalnih djelatnosti, rade u firmama „rame-uz-rame“ s djelatnicima koji su stalno zaposleni u tvrtki, op.ur.) kontinuirano je rasla pa se tvrtka ďż˝estoko borila da zadrďż˝i dovoljan broj struďż˝njaka i odrďż˝i suradnju s postojeďż˝im klijentima. O stjecanju novih klijenata, kao osnovnom pristupu izlaska iz krize, nije mogla ni sanjati.

Kultura lojalnosti i suradnje koja je proďż˝imala tvrtku prije nepunih pet godina netragom je nestala: mladi struďż˝njaci, koji prvenstveno funkcioniraju kao freelanceri, nisu se ďż˝eljeli ugovorima vezivati za tvrtku te su odlazili ďż˝im bi netko ponudio bolje uvjete. Ostali, bilo da je rijeďż˝ o ďż˝enama ili muškarcima, uglavnom su odlazili zbog toga što su htjeli oďż˝uvati ravnoteďż˝u izmeďż˝u karijere i privatnog ďż˝ivota što im zbog kontinuiranog poveďż˝anja obima posla u Freedman-Miller Consultingu nije polazilo za rukom. Osim toga, mladi struďż˝njaci redovito su se ďż˝alili na lidere koji, prema njihovu mišljenju, nisu odvajali dovoljno vremena kako bi im pomogli u rastu i razvoju. S druge strane lideri, partneri u firmi (engl. business partner), kontinuirano su se propitivali o tome zašto bi trebali ulagati toliko energije u poduďż˝avanje djelatnika kada ďż˝e oni – prije ili kasnije – gotovo sigurno napustiti tvrtku.

Freedman-Miller Consulting nije usamljen u kontekstu opisanog problema. Tijekom proteklih sedam godina detaljno smo prouďż˝ili tridesetak profesionalnih usluďż˝nih tvrtki (PSF – Professional Service Firms): podjednako velike, globalne organizacije kao i manje tvrtke s dvadesetak zaposlenika.

Otkrili smo kako nekada male poslovne organizacije – odvjetniďż˝ke, konzultantske i raďż˝unovodstvene tvrtke, investicijske banke, marketinške agencije, bolnice i sveuďż˝ilišta - s ubrzanim rastom u veliďż˝ini i sloďż˝enosti neumitno ulaze u proces svojevrsne “korporatizacije“. Struďż˝njaci i profesionalci tada iznenada sebe vide kao „puke kotaďż˝iďż˝e u ogromnom mehanizmu“ sustava o kojima malo što ovisi. Zbog navale sasvim novih pritisaka „od vrha prema dolje“ - u vidu standardizacije procesa, ciljnih prihoda, troškova i dobiti te ostalih instrumenata korporativnog upravljanja – suradnici se sve više poďż˝inju osjeďż˝ati preoptereďż˝eno, obespravljeno i otuďż˝eno. Prema rijeďż˝ima jednog od partnera: “...kada se naďż˝em u situaciji da ne prepoznajem djelatnike koje smo vremenom promovirali u partnere, automatski se prestajem truditi u smislu stvaranja ozraďż˝ja ukljuďż˝ivosti”.

Što tvrtke poput Freedman-Millera mogu napraviti kako bi zaustavile opisane štetne trendove? U ovom tekstu tvrdimo da preďż˝ivljavanje PSF-a umnogome ovisi o oďż˝ivljavanju mentorstva, institucije koja se prometnula u glavnu ďż˝rtvu hiper-konkurentnog okruďż˝enja i ubrzanog rasta takvih tvrtki. U nastavku teksta navest ďż˝emo zakljuďż˝ke do kojih smo došli višegodišnjim istraďż˝ivanjima, a koji se odnose na kljuďż˝ne probleme PSF-a u oďż˝ivljavanju mentorstva.

Na poďż˝etku odmah neka bude jasno: reinvencija tradicionalnog mentorskog modela sve je samo ne jednostavna. Pogotovo je to problem uďż˝initi u PSF-ovima u kojima se mentorstvo teško prilagoďż˝ava sustavnom, korporativnom pristupu zbog toga što mladi struďż˝njaci ne vole birokratizitane sustave te ďż˝ele uďż˝ivati u osobnom tretmanu. Osim toga, tvrtke bi trebale izbjegavati...


Cijeli tekst pro�itajte u qLifeu...