Implementacija coaching kulture

Douglas Riddle Douglas Riddle, doktor znanosti, poslovni savjetnik, mentor i coach, višegodišnji direktor CCL-ovog Center for Coaching&Mentoring.

Brojni lideri širom svijeta - u javnom, profitnom i neprofitnom sektoru - sve više shvaďż˝aju da je coaching mnogo više od pukog skupa uďż˝inkovitih tehnika. Shodno tomu, sve ďż˝ešďż˝e se susreďż˝emo s njihovim nastojanjima da stvore/izgrade organizacijsku kulturu u kojoj ďż˝e se odraďż˝avati posebni coaching mindset (posebni naďż˝in razmišljanja koji koriste izvrsni coachevi) i posebno kvalitetni meďż˝uljudski odnosi.  

S obzirom na to da su u današnje vrijeme brojni lideri iskusili coaching (na ovakav ili onakav naďż˝in; bilo od strane profesionalnih coacheva ili mentora), privlaďż˝nost pristupa dramatiďż˝no je ojaďż˝ala, a s njome i potreba za intervencijama koje mogu stvoriti posebnu podrďż˝avajuďż˝u vrstu organizacijske kulture. Stoga ďż˝emo u nastavku teksta pribliďż˝iti ďż˝itateljima naša iskustva u stvaranju i izgradnji organizacijskih kultura koje odraďż˝avaju implicitne vrijednosti specifiďż˝nog coaching odnosa.

Organizacije koje su nauďż˝ile hitro se prilagoďż˝avati brzim i turbulentnim promjenama vremenom su postale opsjednute traganjem za „pravom kulturom“ – što god to bilo – radi toga što je svima jasno da kultura presudno utjeďż˝e na konaďż˝ne performanse preko brojnih ďż˝imbenika radnog okruďż˝enja na koji odreďż˝uju naďż˝in na koji organizacije ostvaruju svoje ciljeve. Moďż˝nija od strategije i ustrajnija od vizije, kultura organizacije presudno utjeďż˝e na to tko ostaje, a tko odlazi te kako se meďż˝usobno odnosimo jedni prema drugima. Rijeďż˝ju, radno okruďż˝enje presudno utjeďż˝e na poticanje ili potkopavanje performansi, a kljuďż˝na odrednica okruďż˝enja uvijek je kultura: sveprisutna i sveproďż˝imajuďż˝a, poput zraka kojeg udišemo.


Što je to kultura?

Za potrebe ovog teksta moďż˝e se kazati kako se organizacijska kultura prvenstveno oďż˝ituje u pisanim i nepisanim pravilima te procedurama o tome kako se ljudi u organizaciji trebaju ponašati, komunicirati i odnositi jedni prema drugima. Osim toga, kultura preko nepisanih pravila utjeďż˝e i na brojne druge ďż˝imbenike, primjerice, na poďż˝eljnu razinu lojalnosti, poďż˝rtvovnosti, ukljuďż˝ivosti i sliďż˝no. Kulturu najbolje doďż˝ivljavamo u prosudbama djelatnika o tome tko se uklapa, a tko se ne uklapa u grupu. Kultura je svojevrsni nositelj grupnih normi, grupnog identiteta i grupnih prosudbi te rituala i navika koju doďż˝ivljavamo i proďż˝ivljavamo u meďż˝usobnim mikroskopskim interakcijama – iznova u svakom novom trenutku.

U tekstu pred vama raspravljamo o kulturi i supkulturama jer u svakoj organizaciji postoji jedna dominantna kultura, te jedinstvene supkulture. U tom kontekstu pozivamo vas, primjerice, da promislite o razlikama izmeďż˝u vašeg odjela prodaje i IT odjela. Kako se ljudi ponašaju? Što vrednuju? Koje ponašanje smatraju poďż˝eljnim, a koje nepoďż˝eljnim?

S obzirom na to da ne mislimo dublje ulaziti u raspravu o razli�itim definicijama kulture ili o kritikama koncepcije kulture u poslovnom okru�enju, okrenut �emo se praksi i prakti�noj primjeni metoda kojima se utje�e na odre�enu organizacijsku kulturu kako bi se posvetila dodatna pa�nja vrijednostima implicitnim coaching odnosima; dakle, kako bismo bolje razumjeli coaching kulturu.