Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 35: MENTORSTVO I COACHING
Članak: Mentorstvo za predsjednike i izvr�ne direktore, Suzanne de Janasz, Maury Peiperl
Mentorstvo za predsjednike i izvr�ne direktore
Suzanne de Janasz, Maury Peiperl Suzanne de Janasz, predava�ica, publicistkinja i govornica, poslovna savjetnica s tridesetgodišnjim iskustvom u karijeri tijekom koje je sura�ivala s liderima brojnih tvrtki poput Allianza, Borealisa, Deloittea, Nestléa, Novartisa, OMV-a i drugih.Maury Peiperl, dekan George Mason School of Business , �lan uprave Association of Executive Search Consultants i bivši profesor liderstva i organizacijskih promjena na IMD-u u švicarskoj Lausannei.
CIJELI TEKST
Kada je David Nish s pozicije glavnog financijskog direktora (CFO) velikog osiguravaju�eg društva Standard Life godine 2010. promoviran na funkciju predsjednika uprave (CEO), bio je posve svjestan cijelog niza izazova s kojima se kompanija suo�avala. Nakon 185 godina postojanja, jedan od divova osiguravaju�e industrije upravo se okrenuo opse�noj preobrazbi koja ga je iz klasi�nog pru�atelja usluga osiguranja trebala transformirati u investicijsku tvrtku koja se bavi dugoro�nom štednjom i o�uvanjem vrijednosti kapitala klijenata. Nish je tako�er znao da �e kao klju�na osoba u kompaniji morati osobno voditi promjene te da �e se radi toga njegove odluke i liderstvo kontinuirano propitivati i provjeravati. Osim toga, bio je posve svjestan �injenice da �e se u novoj ulozi susretati sa situacijama s kojima se dotad još nije suo�avao. Zbog svega navedenog, Nish je vjerovao kako �e mu u procesu transformacije tvrtke koristiti mišljenja i savjeti osobe koja je ve� prošla sli�no iskustvo pa se stoga obratio Niallu Fitzgeraldu, bivšem predsjedniku uprave Unilevera.
Odnos koji su potom njih dvojica uspostavili odli�an je primjer mentorskog i savjetodavnog procesa koje smo prou�avali u sklopu dvogodišnjeg istra�ivanja s ciljem boljeg razumijevanja suradnje predsjednika uprava i izvršnih direktora s iskusnim mentorima i savjetnicima radi unaprje�enja osobnih i organizacijskih performansi. Za potrebe istra�ivanja sura�ivali smo s desecima visoko pozicioniranih lidera i menad�era koji su posegnuli za savjetima izvan kompanije potra�ivši pomo� vrhunskih lidera - veterana velikog znanja i iskustva - kako bi br�e i efikasnije u�ili. S obzirom na to da smo htjeli više saznati o tom intrigantnom, te istovremeno slabo dokumentiranom i istra�enom fenomenu koji posljednjih godina sve više ulazi u mainstream poslovanja, intervjuirali smo petnaest mentora i dvadeset petoricu predsjednika (CEO) i glavnih financijskih direktora (CFO) koji su anga�irali mentore. Stoga �emo iskoristiti priliku kako bismo im se zahvalili na suradnji, te kako bismo zahvalili organizaciji Chairman Mentors International koja nam je pomogla stupiti u kontakt s njima.
Na temelju svega što smo od njih �uli, zaklju�ujemo da bi svaki predsjednik ili izvršni direktor trebao anga�irati mentora za pomo� u promišljanju poslovanja, te da bi lideri i menad�eri - kao potencijalni klijenti - trebali odbaciti kontraproduktivno uvjerenje o tome da se trebaju osloniti „isklju�ivo na vlastite snage“ zbog toga što su „problemi poslovanja teret s kojim se sami moraju nositi“. Tako�er smo naišli na razli�ite suptilne aspekte takvih aran�mana koji se u praksi pokazuju znatno slo�eniji nego u slu�aju mentorstva na ni�im rukovode�im razinama.
Naime, kako je rije� o najvišoj poziciji u kompaniji, posebno se treba voditi ra�una o tome:
- odgovara li mentor kao osoba klijentu - svojim vrlinama, znanjima i kompetencijama,
- na koji na�in strukturirati mentorske sesije kako bi se ostvarili �eljeni rezultati,
- kako odrediti prioritete da ne bi došlo do nepotrebnog „zagušenja“ sekundarnim temama i informacijama.
Saznanja do kojih smo došli istra�ivanjem vrlo su korisna i interesantna te ih stoga dijelimo s �itateljima nadaju�i se da time utiremo put opse�nijoj implementaciji jednog kvalitetnog i visoko u�inkovitog modela u�enja i razvoja.
