Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 35: MENTORSTVO I COACHING
Članak: Mentorstvo za milenijsku generaciju, Jeanne C. Meister, Karie Willyerd
Mentorstvo za milenijsku generaciju
Jeanne C. Meister, Karie Willyerd Jeanne C. Meister, osniva�ica savjetni�ke tvrtke Future Workplace za razvoj ljudskih potencijala, unaprje�enje u�enja i radnog okru�enja. Dobitnica je presti�ne nagrade Distinguished Contribution in Workplace Learning Award organizacije ATD - Association for Talent Development.Karie Willyerd, starija potpredsjednica SAP-ove tvrtke SuccessFactors koja se bavi proizvodnjom posebnih softvera za razvoj ljudskih potencijala. U ulozi CLO-a, „Chief Learning Officera“ tvrtke Sun Microsystems dobitnica je brojnih nagrada za izvrsnost u izgradnji inovativnih platformi za u�enje i razvoj djelatnika tvrtke. Autorica je bestselera The 2020 Workplace: How Innovative Companies Attract, Develop & Keep Tomorrow’s Employees Today
Struktura globalnog sustava radne snage dramati�no se mijenja: za �etiri godine �e milenijci - tzv. „Generacija Y“, odnosno osobe ro�ene u razdoblju izme�u 1980. i 2000. godine - �initi gotovo polovinu svih zaposlenika u svijetu. U nekim kompanijama ve� danas predstavljaju ve�inu. Spomenute promjene mogu zastrašuju�e zvu�ati menad�erima zadu�enima za organizaciju coachinga mladim djelatnicima koje op�enito prati glas da zahtijevaju kontinuiranu i bezgrani�nu pa�nju. Me�utim, naše istra�ivanje o o�ekivanjima i potrebama �etiriju generacija zaposlenika omogu�ilo nam je jasniji uvid u potrebe milenijaca te u to kako dizajnirati u�inkovite programe mentorstva za tu skupinu djelatnika.
Istra�ivanjem smo obuhvatili 2.200 zaposlenika u raznim industrijama, postavivši im brojna pitanja:
- o vrijednostima koje su im va�ne,
- o ponašanju na poslu,
- o tome što bi htjeli da im poslodavac omogu�i/pru�i.
Rezultati anketa pokazali su kako milenijci (engl. millennials) doista tra�e i o�ekuju kontinuirani feedback u vezi posla kojeg obavljaju te da im se doista �uri napredovati i „pobje�ivati“ u smislu postizanja što boljeg uspjeha u svemu što �ine. Me�utim, detektirane potrebe nisu bile toliko sna�ne kako se to u javnosti op�enito misli.
A to je odli�na vijest za organizacije koje ve� sada razmišljaju o tome kako organizirati mentorstvo generaciji koja se polako priprema preuzeti liderske pozicije u institucijama, korporacijama i drugim organizacijama širom svijeta. Naime, predstavnici „baby boom“ generacije odlaze u mirovinu, a predstavnika Generacije X nema dovoljno kako bi samostalno preuzeli odgovornost. Podaci, primjerice, pokazuju da na tr�ištu rada SAD-a trenuta�no ima 88 milijuna milenijaca, a predstavnika Generacije X tek negdje oko 50 milijuna.
Milenijci posao smatraju klju�nom sastavnicom �ivota, a ne nekom posebnom aktivnošï¿½u koju treba „uravnote�iti“ s ostalim aspektima �ivota. Radi toga im je silno va�no prona�i posao koji �e ih kao osobe ispunjavati. Osim toga, �arko �ele da im posao omogu�i sklapanje novih prijateljstava, u�enje novih vještina i povezivanje sa širom svrhom postojanja. Upravo se taj osje�aj svrhovitosti pokazuje klju�nim �imbenikom kada milenijci procjenjuju zadovoljstvo trenuta�nim zaposlenjem: prema našemu istra�ivanju, rije� je o generaciji najviše razine društvene svjesnosti još od davnih 1960-ih godina.
„Ah, oni doista o�ekuju totalnu ispunjenost“ govore lideri i menad�eri. „Je li to sve ili �e još nešto tra�iti od nas?“ Istina, milenijci imaju velika o�ekivanja spram svojih poslodavaca – te jednako tako sami sebi postavljaju visoke standarde. Od malih nogu rade na razvoju vlastitih �ivotopisa jer su svjesni koliko ih mnogo ima te da �e se tek rijetki me�u njima upisati na najbolje škole i zaposliti u presti�nim tvrtkama. Osim toga, milenijci su naviknuti na natjecanje i postizanje visokih rezultata u akademskom obrazovanju te su spremni osobno se zalo�iti u realizaciji društvenih ciljeva. Pru�ite li im priliku da se anga�iraju, sretni i zahvalni dat �e sve od sebe kako bi opravdali ukazano povjerenje.
