Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 35: MENTORSTVO I COACHING
Članak: Mentorstvo za predsjednike i izvr�ne direktore, Suzanne de Janasz, Maury Peiperl
Samo�a na vrhu piramide
U modernim kompanijama mentorstvo na ni�im hijerarhijskim razinama u posljednje vrijeme vrlo je popularno. Mnoge tvrtke implementirale su razli�ite formalizirane modele koje koriste kako bi potaknule „iskusne starce“ da pomognu mla�im i manje iskusnim kolegama u br�em stjecanju potrebitih znanja, br�em stapanju s prevladavaju�om poslovnom kulturom, br�em napredovanju u karijeri te br�em osobnom razvoju i to tako da se ugledaju na „model“ u vidu mentora s kojim sura�uju. Navedeni odnosi umnogome nalikuju drevnom odnosu šegrta i majstora, kada šegrt radi i u�i pod nadzorom majstora, na temelju majstorovih povratnih informacija, postepeno preuzimaju�i majstorovo tacitno znanje kako bi na kraju sâm postao majstor.
Ulaganje u opisani pristup u�enju i razvoju �ini se isplativo. Brojna istra�ivanja provedena na uzorku djelatnika s malim i srednjim radnim sta�em zorno pokazuju kako se u njihovu slu�aju mentorstvo pokazalo izuzetno korisno jer im je osiguralo br�e napredovanje, ve�e pla�e, ve�e zadovoljstvo na poslu te u �ivotu op�enito. Pristup se tako�er pokazao korisnim za poslodavce koji su na relativno jednostavan na�in zna�ajno pove�avali sveukupnu produktivnost sustava, te privla�ili i zadr�avali talente.
Ve�ina predsjednika velikih organizacija iskusila je tijekom karijere koristi mentorstva i drugih oblika dodatnog liderskog obrazovanja. No, jednom kada se na�u na samom vrhu organizacijske strukture, mogu�nosti za primjerenu suradnju odjednom se su�avaju. Primjerice, Gavin Patterson - koji je 2013. godine postao predsjednik telekomunikacijskog diva British Telecommunications - ispri�ao nam je kako ga je tvrtka u jednom trenutku namjeravala upisati na vrhunski liderski program Harvard Bussiness Schoola, ali si on nije mogao dopustiti toliko izbivanje s radnog mjesta: „Mogu�nost da kao prvi �ovjek i najodgovornija osoba kompanije odsustvujete tri mjeseca ravna je nuli!“
Me�utim, unato� tome što je Gavinovo zapa�anje posve to�no, predsjednici se poput drugih djelatnika tvrtke tako�er trebaju obrazovati kako bi nastavili proces kontinuiranog razvoja te kako bi u�inkovito vodili tvrtku. Štoviše, oni pogotovo imaju zadatak izgradnje kvalitetne platforme za testiranje vlastitih ideja i promišljanja.
Sagledamo li pa�ljivije �ime se oni zapravo bave, tada primje�ujemo kako predsjednici i izvršni direktori u hiperkompleksnom i kontinuirano promjenjivom poslovnom svijetu odlu�uju o raznim pitanjima s kojima se zapravo prvi puta susre�u. Primjerice, kao predsjednici obi�no se za svog mandata prvi puta susre�u s preuzimanjem druge tvrtke ili organizacijom obrane od neprijateljskog preuzimanja. �esto se prvi puta susre�u s ozbiljnom krizom zbog ugro�ene reputacije tvrtke. Po prvi se puta susre�u s neslogom i divergentnim stavovima mo�nih �lanova tvrtke. Redom se, dakle, susre�u s novim izazovima koji od njih tra�e sasvim nove sposobnosti i talente. Prema rije�ima jednog uglednog coacha, koji je sura�ivao s brojnim vrhunskim liderima, u praksi stvari stoje ovako: „Sposobnosti koje su vas dovele do ove pozicije ne�e vas automatski voditi do novog �eljenog cilja“.
Prema tome, mo�e se zaklju�iti kako predsjednicima kompanija - zbog visokih uloga o kojima odlu�uju - treba kvalitetno i mudro mentorstvo koje se zna�ajno razlikuje od coachinga. Iako, naime, iskusni coach mo�e odli�no propitivati lidere kako bi došao do kvalitetnih spoznaja i uvida, malo ih je koji imaju osobno iskustvo u nošenju s funkcijom predsjednika uprave. Za razliku od toga, mentori su „prošli sli�no iskustvo jer su nekada radili taj posao“ pa stoga mogu biti uzor. Mentori mogu osigurati pravovremeno i specifi�no savjetovanje u odgovaraju�em kontekstu koji im je poznat iz vlastita iskustva. Klijentu tako�er mogu ponuditi vlastitu mudrost i mre�u poslovnih kontakta što se nerijetko pokazuje presudno va�nim u situacijama kada je potrebna konkretna pomo� u rješavanju konkretnih problema. Shodno tome, zaklju�ujemo kako se mentorstvo visokopozicioniranih lidera – predsjednika i izvršnih direktora – razlikuje od formalnog mentorstva na ni�im razinama kompanije jer predsjednik uprave samostalno odre�uje program i dinamiku rada prema vlastitim potrebama.
