Istraďż˝ivanja su pokazala kako takav oblik mentorstva bitno pridonosi performansama kako predsjednika tako i cijele tvrtke. Primjerice, nakon provedene ankete kojom je obuhvaďż˝eno 45 predsjednika uprava koji su sklopili razliďż˝ite mentorske aranďż˝mane, 71 posto ispitanika odgovorilo je kako su „sigurni da su radi mentorstva ukupni poslovni rezultati bolji“. Veďż˝ina njih (69 posto) potvrdila je da su radi mentorstva kvalitetnije i svrsishodnije odluďż˝ivali, a više od dvije treďż˝ine ispitanika (76 posto) kazalo je da su radi mentorstva „lakše udovoljavali oďż˝ekivanjima raznih dionika“. No, vjerojatno najvaďż˝nije od svega je to da je ďż˝ak 84 posto ispitanika priznalo da su im „mentori pomogli izbjeďż˝i skupe pogreške“ i „brďż˝e svladati potrebne vještine“. Nazvavši ovaj oblik mentorstva „vrlo praktiďż˝nim i uďż˝inkovitim modelom razvoja“, Patterson je u jednoj reďż˝enici saďż˝eo mišljenje veďż˝ine ispitanika s kojima smo razgovarali.

Tri glave pametnije su od dvije

Što bi nekom predsjedniku uprave moglo biti vrednije od iskusnog, provjerenog i povjerljivog mentora koji nije zaposlen u njegovoj tvrtki? Odgovor je jednostavan: dva takva mentora! Kada je Paul Geddes 2009. godine postao predsjednik uprave sektora osiguranja Royal Bank of Scotland, odmah je angaďż˝irao dvojicu bivših predsjednika - koji su kroz tri i ďż˝etiri desetljeďż˝a vodili poslovanje velikih tvrtki – da mu budu mentori i savjetnici.

Sliďż˝no tome, Gavin Patterson, koji je s mjesta direktora maloprodaje u rujnu 2013. godine preuzeo mjesto predsjednika uprave British Telecommunications, angaďż˝irao je dvojicu mentora: Nialla Fitzgeralda (bivšeg predsjednika uprave Unilevera) i Davida Simona (bivšeg predsjednika British Petroleuma).

Iako ďż˝e površni promatraďż˝i isprva zakljuďż˝iti kako takvi angaďż˝mani mogu izazvati samo zbrku, iskusni lideri svjesni su ďż˝injenice da svaki ďż˝ovjek - pa tako i najbolji mentor i savjetnik - ima neke svoje „slijepe toďż˝ke“ percepcije (engl. blind spots of leadership) koje se ponekad poklapaju s klijentovim. Stoga se istodobnom suradnjom s dvama mentorima znaďż˝ajno smanjuje moguďż˝nost pogreške jer se poveďż˝ava moguďż˝nost provjere promišljanja (mentalnih modela) meďż˝usobnim upotpunjavanjem znanja ljudi s velikim iskustvom koji su se ranije suoďż˝ili sa sliďż˝nim kompleksnim problemima.

Raznovrsniji i sloďż˝eniji izazovi lakše ďż˝e se riješiti kada imamo više mentora. Predsjednik uprave jednog velikog komunalnog poduzeďż˝a ovako je saďż˝eo svoj stav o tome: „Model dvaju mentora za mene je idealan. Nikada ga ne bih mijenjao za model po kojem bih provodio dvostruko više vremena s bilo kim od njih.“