Partneri
Tema mjeseca: qLife No. 35: MENTORSTVO I COACHING
Članak: Mentorstvo za predsjednike i izvr�ne direktore, Suzanne de Janasz, Maury Peiperl
Prona�i mentora koji vam najbolje odgovara
Ako opisani model mentorstva donosi konkretnu i opipljivu korist te zna�ajno pridonosi razvoju predsjednikovih sposobnosti, zašto praksa nije šire rasprostranjena? Najve�i problem je u tome što se adekvatne mentore - koji �e u svim potrebnim aspektima odgovarati klijentu - teško pronalazi.
Stoga nije neuobi�ajeno da se u tome procesu anga�ira predsjednik nadzornog odbora tvrtke kako bi svojim kontaktima i iskustvom pomogao predsjedniku uprave da prona�e primjerenog mentora. Paul Geddes je 2009. godine bio na �elu sektora osiguranja u Royal Bank of Scotland te je stoga bio potencijalni kandidat za mjesto predsjednika uprave. Upravo u to vrijeme Europska komisija donijela je nove propise koji su nalagali da se osiguravaju�a djelatnost izdvoji iz RBS-a, pa je Geddes u kratkom vremenskom periodu morao pripremiti tvrtku za zna�ajno druga�ije uvjete poslovanja. Kasnije je jednom prilikom o tome rekao: „U kratkom vremenskom periodu morao sam mnogo toga napraviti... rije�ju, morao sam jako brzo u�iti.“ U svemu tome mnogo mu je pomogao predsjednik nadzornog odbora koji mu je prvi sugerirao anga�iranje mentora te je kasnije i sâm postao dio mentorskog procesa.
Me�utim, u poslovnom svijetu u posljednje vrijeme primjetna je pojava zanimljive alternative kolegama koji preko svojih konekcija predsjednike povezuju s mentorima: ugledni vanjski savjetnici koji preuzimaju na sebe ulogu svojevrsnog posrednika. Rije� je, naime, o profesionalnim „match-makerima“ koji koriste vlastitu mre�u poslovnih kontakata te je uparuju s vlastitim spoznajama o osobnim i stru�nim karakteristikama predsjednika kako bi im pronašli primjerene mentore. Potom sudjeluju na sastancima potencijalnog klijenta i mentora kako bi osobno svjedo�ili susretu prate�i pritom detalje verbalne i neverbalne komunikacije koja se me�u njima odvija. Nakon prvog sastanka obi�no slijedi niz razgovora kako bi obje strane procijenile mo�e li njihov odnos biti u�inkovit te mo�e li polu�iti o�ekivane rezultate. Prema tome, razlika u odnosu na formalne mentorske programe na ni�im organizacijskim razinama - kada se djelatnicima dodjeljuju raspolo�ivi mentori - o�ita je na prvi pogled.
Svi mentori obuhva�eni našim istra�ivanjem u karijeri su bili predsjednici uprave, a kompanije za koje su nekada radili nisu bile povezane s organizacijom klijenta što je posebno pogodan profil jer zadovoljava tri va�na kriterija:
1. potrebu za relevantnim iskustvom,
2. širinu perspektive,
3. povjerenje (jako va�no).
Pod relevantnim iskustvom obi�no se podrazumijeva situacija kada je mentor odre�eni period vremena „sjedio u vru�oj fotelji“ predsjednika uprave velikog, kompleksnog poduze�a te da je pritom ostvario zavidan uspjeh. Primjerice, Geddes je govorio o mentorima koji su barem „10 do 15 godina ispred svojih klijenata po godinama sta�a i iskustvu“. Mnogi iskusni lideri iz našeg istra�ivanja formalno su bili umirovljenici koji su istovremeno �esto anga�irani kao �lanovi nadzornih odbora nekih drugih tvrtki.
Pod širinom perspektive obi�no se podrazumijeva da mentori imaju sposobnost druga�ijeg promišljanja poslovanja, da imaju sposobnost sagledavanja situacije iz razli�itih perspektiva te da razumiju kako kompaniju do�ivljavaju razni dionici na tr�ištu. Uzmimo za primjer Nokiju koja je u jednoj fazi bila lider na tr�ištu mobilne telefonije da bi se potom suo�ila s dramati�nim padom poslovnih rezultata pod naletima Applea i Samsunga. Kako bi zaokretom u poslovanju spasio tvrtku, nadzorni odbor Nokije 2010. godine za predsjednika uprave postavio je Stephena Elopa iz Microsofta. Na nagovor predsjednika nadzornog odbora, Elop je zapo�eo mentorski odnos s Peterom Sutherlandom, bivšim predsjednikom British Petroleuma i Goldman Sachs Internationala. Sutherland je bio Elopov osobni mentor i savjetnik te je iznimno pozitivno utjecao na Elopa pa se njihova suradnja vremenom pokazala vrlo korisnom i produktivnom. Elop je Kana�anin te je kao takav - usprkos velikom iskustvu u biznisu - imao problema s poznavanjem europskih propisa o korporativnom upravljanju pa se Sutherlandova pomo� u tom i mnogim drugim aspektima pokazala neprocjenjivom . Pored toga, Sutherland je mogao objektivno procijeniti ho�e li Elopova nova strategija osigurati pozitivne pomake. (U rujnu 2013. godine Nokia je prodala „Devices and Services division“ Microsoftu �ime su dioni�ari odli�no zaradili.)
