Na koncu treba istaknuti kako je povjerenje najvaďż˝nija komponenta odnosa klijent – mentor koja potiďż˝e brojne predsjednike da potraďż˝e savjete iskusnih struďż˝njaka izvan tvrtke. Glavni financijski direktor BAE Systems o tome je rekao: „S mentorom koji dolazi iz tvrtke moďż˝e se ograniďż˝eno raspravljati o uskom broju tema.“ Osim toga, brojnim predsjednicima suviše je riziďż˝no otkrivati vlastite „rupe u znanju“ ili nedoumice drugim ďż˝lanovima uprave. Martine Verluyten, glavna financijska direktorica Umicore SA, godinama je suraďż˝ivala s vrsnim mentorom te je ovim rijeďż˝ima ocijenila suradnju: „Najbolji efekti mentorstva javljali su se kada smo otvoreno i bez straha razgovarali o mojim snagama i slabostima. Za razliku od toga, najmanje sam uďż˝ila u situacijama kada sam prikrivala pravo stanje stvari praveďż˝i se da sve znam.“

Govoreďż˝i o toj temi „s druge strane stola“ - sa stanovišta mentora - Roger Carr (trenutaďż˝no predsjednik BAE Systems i jedan od dvojice Geddesovih mentora) naglasio je kako je vrlo vaďż˝no da klijenta „…diskretno i povjerljivo savjetuje osoba koja ni na koji naďż˝in nije povezana s društvom… te sigurno nije na platnoj listi tvrtke.“


U�inkovito mentorstvo

Najuspješniji mentorski odnosi dokazano su utemeljeni na jasno utvrďż˝enim pravilima kojima se prije svega osigurava maksimalna povjerljivost i tajnost podataka (engl. total confidentiality prema kojem, primjerice, ni predsjednik nadzornog odbora - kao nadreďż˝eni predsjedniku uprave - ne moďż˝e dobiti informacije od mentora o tome kako napreduje suradnja, op.ur.) jer se time klijent ohrabruje na otvaranje bez straha od reperkusija. Unutar tih okvira dizajnira se cijeli proces sa središnjim ciljem obiju strana: pomoďż˝i predsjedniku uprave da brzo i efikasno uďż˝i kako bi što uspješnije obavio posao.

Pravila mentorskog angaďż˝mana odraďż˝avaju oďż˝ekivanja da ďż˝e obje strane aktivno raditi na tome da se utvrde prioriteti suradnje te da ďż˝e se aktivno pripremati za susrete koje utvrďż˝uje i organizira klijent, tj. predsjednik uprave. Naime, iako svi znamo koliko je teško uvrstiti dodatne sadrďż˝aje u prenatrpane predsjedniďż˝ke rasporede, sastanci s mentorom moraju se odvijati prema unaprijed utvrďż˝enom redu od kojeg se ne smije tek tako odstupati. Osim toga, sastanci bi se trebali odvijati prema formalnom dnevnom redu (koji se na vrijeme treba dostaviti mentoru kako bi se kvalitetno i na vrijeme pripremio) prethodno usklaďż˝enom s predsjednikovim prioritetnim temama.

Nadalje, treba kazati kako mentorske sesije ne moraju biti ďż˝este, ali se moraju odvijati redovito prema planu s time da prema potrebi mogu trajati duďż˝e od dogovorenog kako bi se kvalitetno obradile predviďż˝ene teme. Dakle, vaďż˝no je unaprijed definirati datume i staviti ih u kalendar jer se tako predsjedniku omoguďż˝ava da „škakljiva pitanja“ ostavi za razgovore s mentorom. Robert Swannell, predsjednik nadzornog odbora kompanije Marks & Spencer, priďż˝ao nam je o tome zašto se kod novog predsjednika uprave zalagao za mentora: „ďż˝eljeli smo da to bude sluďż˝beno, da svi znaju kako tvrtka spremno plaďż˝a troškove mentorstva pa stoga oďż˝ekuje da se mentorstvu ozbiljno pristupi.“

Na koncu treba kazati kako se unatoďż˝ naizgled rigoroznoj strukturi razmjena znanja izmeďż˝u mentora i klijenta odvija spontano, prvenstveno kroz priďż˝anje priďż˝a (engl storytelling). Veďż˝ina mentora kazala nam je kako tijekom suradnje s klijentima uglavnom razgovaraju o prethodnim radnim i ďż˝ivotnim iskustvima mentora koja potom zajedniďż˝ki povezuju s razvojnim temama klijenta. Pritom se ne razgovara samo o uspješnim potezima i odlukama veďż˝ jednako tako i o lošim odlukama, negativnim posljedicama, koje su loše odjeknule u medijima ili su ďż˝ak rezultirale otpuštanjem radnika te padom cijena dionica na burzi.

„Zajedniďż˝ka nit uspješnih mentorskih odnosa prvenstveno se ogleda u iskrenom savjetovanju utemeljenom na realnom ďż˝ivotnom iskustvu“, izjavio je Carr, vrhunski struďż˝njak s višegodišnjim mentorskim iskustvom. „Vjerodostojnost prethodnih rijeďż˝i proizlazi iz rezultata moje suradnje s klijentima koji su konkretni, vidljivi i mjerljivi.“

Nalazi istraďż˝ivanja takoďż˝er zorno pokazuju koja je prava snaga takvih priďż˝a te u kojoj mjeri one potiďż˝u uďż˝enje i razvoj. Priďż˝e, naime, pobuďż˝uju emocije i empatiju te se mnogo lakše pamte od drugih oblika dijeljenja informacija ili ideja. Prezentiranje znaďż˝ajnih dogaďż˝aja kronološkim slijedom, raznih odluka koje su pratile te dogaďż˝aje te posljedica odluďż˝ivanja ureďż˝e se u pamďż˝enje slušatelja mnogo lakše od agresivnog nametanja lekcija.