Osim toga, u priďż˝ama se uvijek radi o nekom drugom, a ne o slušatelju, pa se tako stvara sigurni prostor u kojem slušatelj moďż˝e u sebi razmišljati o priďż˝i koju je ďż˝uo i propitivati se o tome „što bih ja napravio u sliďż˝noj situaciji?“ Tako se mentorska sesija pretvara u ugodan i produktivan dijalog, a ne u puko prenošenje osobnih perspektiva mentora klijentu. Gavin Patterson ovako je opisao vlastito iskustvo suradnje s mentorom: „Mentorstvo je zapravo zajedniďż˝ki razvoj na licu mjesta u kojem nema previše mjesta za pripreme. Ispred vas su stvarni problemi koje dijelite s iskusnom osobom ďż˝ime se stvara istinska nova vrijednost.“

Kao znanstvenicima, nama je najzanimljiviji bio psihološki utjecaj mentorovih priďż˝a te njihovo poticajno djelovanje na predsjednike. David Nish o tome je rekao: „Naďż˝in na koji mi je mentor priďż˝ao o vlastitim iskustvima nadmašio je sva moja oďż˝ekivanja. Jednostavno reďż˝eno, vratio mi je samopouzdanje i uvjerio me u neograniďż˝ene moguďż˝nosti. Njegovu mudrost danas pokušavam prenijeti na svoje ljude…prvenstveno mislim na vjeru kako je sve moguďż˝e i dohvatljivo.“

Sliďż˝no mišljenje izrazio je Chris Jones, predsjednik kompanije Welsh Water, koji nam je priďż˝ao o svojoj suradnji s mentorom te o tome da mu je mentor prenosio primjere iz njegova bogatog iskustva naglašavajuďż˝i pritom sliďż˝ne obrasce u problemima s kojima se Jones susretao kako bi mu objasnio što ďż˝e u njegovu sluďż˝aju dobro funkcionirati, a što neďż˝e dobro funkcionirati. „Kada o vlastitim problemima razgovarate s nekim tko ima iskustvo sliďż˝nih situacija i izazova, lakše povjerujete da ste na pravom putu.“

Što mentor dobiva iz mentorskog odnosa?

U ovom tekstu naveli smo niz koristi na koje predsjednici i izvršni direktori mogu raďż˝unati angaďż˝iraju li vrhunskog mentora. No, što angaďż˝man donosi mentorima, eminentnim struďż˝njacima koji svoje slobodno vrijeme mogu ispuniti drugim vaďż˝nim aktivnostima? Dubinski intervjui petnaestorice mentora odgovaraju na ovo pitanje.

1. Utjecaj. Naše istraďż˝ivanje i intervjui klijenata i mentora pokazali su kako svaka strana u tom odnosu traga za razliďż˝itim elementima poklapanja. Predsjednici uprava brinu o reputaciji mentora, relevantnim kompetencijama i kompatibilnosti ďż˝ivotnih vrijednosti. S druge strane mentori procjenjuju otvorenost klijenta, spremnost na uďż˝enje te sveukupni potencijal za uspjeh. Mentori su spremni dijeliti mudrost s drugim ljudima, s time da tu istu mudrost ne ďż˝ele tratiti na nezainteresirane pojedince. Drugim rijeďż˝ima reďż˝eno, mentori su motivirani samo onda kada vide da se njihov trud isplati.

2. Osobno uďż˝enje. Mentori takoďż˝er procjenjuju klijentove vještine, znanje, sposobnosti uďż˝enja i osobnog razvoja svjesni da meďż˝u njima postoje odreďż˝ene razlike: u poznavanju industrije, karijeri, kulturi, geografskoj pripadnosti ili generacijskom iskustvu. Svejedno, uďż˝ivaju u iskustvu povezivanja s liderima novih generacija. Niall Fitzgerald, bivši predsjednik Unilevera, tvrdi da ga mentorstvo „odrďż˝ava u kontaktu s najnovijim kretanjima i izazovima današnjice“ tako da iz svega toga i on uďż˝i, prije svega o tome kako novo i staro promišljanje povezati s novim problemima otvarajuďż˝i vrata novim moguďż˝nostima.

3. Naknada za mentorske usluge. U ve�ini slu�ajeva mentor prima ugovorenu naknadu koja obi�no predstavlja mali udjel u njegovom ili njezinom prihodu, pogotovo u neto iznosu. Mnogi sudionici istra�ivanja rekli su da bi nastavili s mentorstvom �ak i u slu�aju da nisu pla�eni. Ugovorne odredbe fokusiraju se na reguliranje odnosa u kojem �e obje strane ostvariti svoje ciljeve na najbolji mogu�i na�in.